Goos Geursen, consultant bij FHV Corporate, schreef een bevrijdend boek voor managers: 

“Dit verhaal zou je eigenlijk moeten ervaren” 

Goos Geursen, al decennia lang een van de gezichtsbepalers van reclamebureau FHV/BBDO in Amstelveen, schrijft in zijn jongste boek Wie zijn ik? over zijn persoonlijke zoektocht naar nieuwe wegen in de werkelijkheid. Conclusie: we zouden wat minder moeten (ont-moeten) en meer mogen vertrouwen op eigen energie, kracht en creativiteit. 

Door: Herman Nunnink  

De ideeënwereld van Goos Geursen is in grote lijnen bekend. Enkele jaren geleden schreef hij al in Virtuele Tomaten en Conceptuele Pindakaas over de nieuwe krachten en machten die op reclamemensen, managers en consumenten neerdalen en die de dynamiek in onze samenleving op allerlei manieren beïnvloeden. Veranderingen die instabiliteit, chaos en onvoorspelbaarheid veroorzaken en waarmee iedereen moet zien te leren leven. In zijn nieuwe boek trekt hij die lijn door naar een meer persoonlijke omgeving en ervaring. “Dat vorige boek was meer op afstand, abstracter, een vertaling van allerlei nieuwe wetenschappelijke inzichten die alle in de richting wijzen dat we onszelf wat meer mogen relativeren, meer loslaten en ruimte geven voor zelfsturing van mensen en organisaties. De wereld is immers niet zo beheersbaar, maakbaar en voorspelbaar als we denken. Inmiddels weet iedereen wel dat De Waarheid niet bestaat - dus ook de organisatorische waarheid niet - maar dat inzicht zelf is een nieuwe waarheid geworden. Veel managers denken nu bijvoorbeeld dat zelfsturing betekent dat je mensen aan hun lot moet overlaten. Maar dat is niet de boodschap. Ik richt me  op de vraag: wat dan wel? En ik probeer aan de hand van persoonlijke ervaringen en als consultant te laten zien dat je het ook kunt doen door zelf de regels van het spel te veranderen. Het is al met al meer een psychologisch boek geworden.” 

 

Menselijke behoefte

De ideeën waar Goos Geursen uit put zijn niet nieuw. Dat geldt zeker voor bronnen als zenboedisme en taoïsme. Maar ook concepten als chaos en zelforganisatie zijn nu al zo’n vijfentwintig jaar bekend. Opvallend is daarom dat nog altijd maar relatief weinig managers ervan op de hoogte zijn. “Wat we maar niet willen zien is dat we met z’n allen door een bepaalde bril kijken. De meeste mensen denken dat wat ze in de zintuigelijke wereld aantreffen, de Werkelijkheid is. Maar dat is een algemene misvatting van onze cultuur. In wezen creëren we onze eigen wereld en gaat het om de denkbeelden die we over onszelf, elkaar, organisaties en onze samenleving hebben. Die zijn primair en gaan aan de materiële werkelijkheid vooraf. Daarom zien managers en beleidsmakers zich in toenemende mate geconfronteerd met problemen die volgens de traditionele, mechanistische methode onoplosbaar zijn. Managers die klem zitten en gevangen zijn in een web van resultaten en rendement, doen het zichzelf dus aan. Ze kunnen zich bijvoorbeeld afvragen of het systeem, met dat eenzijdige afrekenen op resultaat, niet uitgaat van een te beperkt mensbeeld en of het wel praktisch is dit te blijven volhouden als de problemen zich opstapelen.”

 

Scorebord

Hij haast zich hieraan toe te voegen dat resultaatgerichtheid dus niet per se fout is en bestreden moet worden. “Resultaatgericht werken is ook een motor voor veel goede dingen. Het wegdrukken ervan zou typisch oud gedrag zijn. Het is én-én. Het gaat erom dat je niet in één richting doorslaat. Wie tennist met zijn ogen op het scorebord en niet op de bal, is doorgeslagen en dat bevordert – paradoxaal genoeg - niet bepaald de stand op het scorebord. Als je de stap durft te maken om meer perspectieven naast elkaar toe te laten en aandacht te geven aan dat wat in mensen en organisatie is weggedrukt, dan open je een wereld aan nieuwe mogelijkheden en maak je weer contact met de wezenlijke kern van jezelf en anderen, met het levende in jezelf en in een organisatie. Je richt je ogen dan als het ware weer op de bal en dan boor je een energiebron aan waar je op kunt vertrouwen – de stand op het scorebord past zich dan vanzelf aan.”

 

Dood

Energie, de kern van een organisatie en van een individu, gevoel, identiteit, zelf, ervaren, processen, enzovoorts. Het zijn lastige begrippen die veelvuldig voorkomen in Wie zijn ik? Geursens thema is dan ook ‘verbinden’, een brug slaan tussen oude en nieuwe beelden en het samenbrengen van allerlei gedachten, ideeën en stromingen die leven in onze westerse maatschappij en in het oosten (hij mediteert en doet aan yoga). “Het oosterse idee van energie is heel anders dan in onze cultuur. Bij ons komt het begrip voort uit de natuurkunde, het is energie die uitsluitend is verbonden met materie. In het oosten is energie een mentale kracht omdat ze daar door een andere bril kijken. En die is net zo geldig als de onze. Energie werkt ook op mentaal niveau. Ik heb dat persoonlijke ervaren. Enige tijd geleden werd bij mij geconstateerd dat ik een groot tekort aan bloedplaatjes had. Dit betekende of het voorstadium van leukemie of een virus. Daar zat niets tussen in. Op zo’n moment ben je geneigd het ergste te denken. Het is een bekend scenario in allerlei sprookjes en mythen dat de held van het verhaal halverwege zijn queeste wordt geconfronteerd met zijn eigen dood, zich realiseert dat hij sterfelijk is en zich afvraagt wat doe ik nog met wat resteert. Gelukkig zag ik nog volop mogelijkheden en ben ik er nog, maar het had ook anders kunnen lopen. De dood hoort natuurlijk bij het leven. Het is een gradatie ervan. Leven en dood vormen een geheel. Die verbondenheid van tegendelen echter, willen we in het westen vaak niet zien.”

 

Processen

Hij is ervan overtuigd dat er veel meer mensen zijn die zich realiseren dat er dingen niet kloppen en anders zouden kunnen. Alleen weet men vaak niet hoe of wat. “Daarom zijn er zoveel managementboeken. Maar die vertellen vaak een achterhaald verhaal. Met name de Angelsaksische literatuur is eenzijdig gericht op resultaten. Dat getuigt van een eenzijdige, mannelijke benadering met een sterke ondertoon van er moet en er zal. Het kan ook anders. We kunnen bijvoorbeeld ‘afspreken’ dat alles een proces is, een stroom,  en dat we een richting kunnen kiezen en onszelf niet hoeven vast te pinnen op ‘grote resultaten over drie jaar’. We kunnen ook kleine stapjes nemen, kleinere doelen stellen en niet zo ver vooruit kijken. Bijvoorbeeld door verre doelen bewust fuzzy te houden. Natuurlijk vraagt een proces ook om structuren. Het verschil is dat de structuur niet primair is, maar het proces. We zitten in een overgangsfase tussen een wereld waarin alles top-down wordt aangestuurd naar een wereld die als zelfsturende collectiviteit functioneert. De wereld wordt veel diffuser. Een boek, auto en alle bijkomende services bijvoorbeeld, kun je stuk voor stuk zien als processen. Een product is dus meer dan zijn fysieke aanwezigheid, het is ook de beleving van de mensen die het maken en de ervaring van de eindgebruiker. Een product of dienst is dus eerder te vergelijken met een knooppunt in een beweeglijk en veelzijdig web van relaties. Iedereen kan zijn eigen knoop hieraan verbinden en een keuze maken. Voorwaarde is dat je vanuit je eigen kern opereert en vanuit je eigen kracht en wil in dit leven keuzes maakt.”

 

Ervaren

Voor bedrijven gaat het erom opnieuw de kern te vinden, dat wat men met elkaar wil, waar men voor staat. “Dat hoeven helemaal geen hoogdravende ideeën te zijn, als men het maar met elkaar eens is over de richting. Zelfs een productiebedrijf, dat het moet hebben van efficiënte en voorspelbare activiteiten, zal steeds vaker in een situatie terechtkomen waar adhoc op verandering moet worden gereageerd. Dit maakt het noodzakelijk om bepaalde vrijheidsgraden in te bouwen, zodat er adequaat gereageerd kan worden. De enige voorwaarde is: geef mensen dan ook de ruimte en pin ze niet vast op productieaantallen en strakke regels. Laat ze hun eigen weg bewandelen. Het gaat om het zelf ervaren. Iedereen leert het meest van zijn eigen ervaringen, vooral zijn fouten. Zo kan elke organisatie zijn eigen unieke creatieve expressie vinden. In dit licht krijgt ook het concurrentiebegrip een andere betekenis. Organisaties zijn uniek omdat ze bestaan uit unieke mensen en omdat ze in een bedrijfspecifieke omgeving functioneren, in een context die ze zelf bepalen door de interactie met de omgeving. Als ze zich hierbij laten leiden door hun eigen kern en creatieve vermogen, hoeven ze zich niet angstvallig te richten op de buitenwereld, de markt, concurrenten en de grillige wensen van klanten. Dan kunnen ze vertrouwen op hun eigen kracht, hun eigen koers in de stroom bepalen en zelf met ideeën voor hun klanten komen. In feite hebben ze geen concurrenten, zo uniek zijn ze.”

 

Wijsheid

Mensen en bedrijven kunnen volgens Geursen dan ook veel beter vertrouwen op zichzelf, hun eigen kennis en ervaringen, dan op goede raad van buitenaf of externe benchmarks. “De tendens is om mensen autonomer te zien en volwassener te benaderen dan voorheen, toen we ze nog als radertjes in het geheel van de machineorganisatie en machinemaatschappij beschouwden. Laat ze dan ook zelf kiezen en hun eigen ontwikkelingspad volgen. Een manager moet leren loslaten en niet direct ingrijpen in processen. Het gaat om het creëren van de randvoorwaarden, het scheppen van keuzemogelijkheden waarbinnen mensen tot leren en zelfsturing in staat worden gesteld. Niemand heeft de waarheid in pacht. Laat iedereen zelf ervaren. Daarom zeg ik altijd aan het eind van een spreekbeurt of consult: geloof mij niet, vooral niet. De wijsheid heb je zelf. Niemand hoeft wat dat betreft dit boek te lezen. Lezen alleen helpt niet. Natuurlijk kun je op een idee worden gebracht, maar het gaat om het ervaren, het doen. Dit boek is dus een halffabrikaat, ergens tussen theorie en praktijk in. Daarom staan er zoveel voorbeelden in hoe je nieuwe ervaringen kunt opdoen en bestaande denk- en gedragspatronen kunt doorbreken. Mijn boodschap is: we zouden onszelf wat meer kunnen relativeren, tenslotte is iedereen ‘een ik in een context van wij’. We staan niet los of boven de wereld. We creëren haar en maken er onlosmakelijk deel van uit. Wie zijn context voedt, wordt erdoor gevoed.”  

Wie zijn ik? is voorlopig het laatste boek van Goos Geursen omdat hij druk bezig is zijn boek te zijn. 

Goos Geursen - Wie zijn ik? De magie van drijvende en verbindende krachten in organisaties; Samson, Alphen aan den Rijn, 2000, ƒ 95,00.

 

 

Terug naar het overzicht van columns...


U wordt uitgenodigd een column te schrijven van 600-800 woorden over het thema 'chaosdenken'. Stuur u bijdrage naar .